Психологический портрет эффективного руководителя

Руководитель типа 5.5. — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. Средняя степень заботы о сочетается с умеренной заботой о людях. Этот тип управления предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя состоит в нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Руководитель исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы. Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные к ним требования. Главная идея, которой придерживается руководитель, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счёт разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода будет то, что руководитель не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его, целью будет установление равновесия между ними. Он очень общительный, открытый, легко сходится с людьми. Всё, что отвергается в фирме другими, отвергается и им. Он склонен не критически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику, «так принято в фирме». Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающим, то мой авторитет как руководителя гарантирован». Для руководителя этого типа характерно стремление приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике руководителя. Приемы преодоления конфликтов:

а) опора на прошлый опыт — тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);

б) выработка и соблюдение правил — правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению. То есть, если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможным разногласий между ними;

в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие руководителем определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. Не прибегает к «лобовой атаке», так как после разрешения конфликта будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не бывает);

г) использование компромиссов;

д) разъединение конфликтующих (индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т.п.);

е) примирение с «тупиком», то есть «мы согласны с противоречиями»;

ж) «дистанцирование» — избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.

Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. Чтобы быть в курсе всех событий, руководитель часто использует неформальные источники информации. Делает это он для того, чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается, их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если их знания позволяют добиться преимущества перед другими. Маловероятно, чтобы данный руководитель отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок, при этом иногда позволяет суждениям другим работников брать верх над его собственными (якобы в интересах дела). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Может твердо отстаивать «свою» позицию, говоря от имени вышестоящего руководителя или компании. Нередко зашита своего мнения связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности». Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели. Он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества. Затушевывание противоречий иногда может использоваться руководителем для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места. Обычно не испытывает трудностей при принятий оперативных решений, основанных на ранее «выкристаллизовавшихся» ожиданиях. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или порождать новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников. Этот руководитель может полагаться на результаты опроса мнения окружающих. Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, недостаточно глубокого изучении рыночных условий и т.п. Модель подхода к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к результатам работы.

Читайте также:

Переживание межличностного конфликта
Межличностные конфликты обычно бывают чрезвычайно насыщенными в эмоциональном отношении, ибо самым непосредственным образом связаны со сферой чувств, переживаний, желаний, стремлений человека. Межличностная конфронтация нередко возникает ...

Вторичные защитные механизмы
Рассмотрим теперь как проявляются в религиозном мышлении вторичные (высшего порядка) защитные механизмы. 1. Репрессия (вытеснение). Определение: З.Фрейд в своей работе “Репрессия” (1915 г., стр. 14) писал “Суть репрессии состоит в том, ...

Когнитивный способ отражения отношений и когнитивная оценка
Все сказанное до сих пор об отражении отношений относилось к научному познанию отношений на основе теоретического мышления и представляло собой научно-абстрактный способ их отражения. В целом не вызывает сомнения принципиальная возможност ...